شش اصل مهم برای دستیابی به چابکی استراتژیک

روزهای آغازین سال ۲۰۲۰ میلادی برای شرکت خدمات توریستی Airbnb  بسیار امیدبخش بود. تقاضا برای خدمات شرکت بسیار بالا بود، همه چیز طبق برنامه پیش می رفت، شرکت در حال رشد بود و همه چیز برای عرضه اولیه سهام شرکت آماده بود. اما ویروس کرونا همه این برنامه ها را نقش بر آب کرد. بخش بزرگی از مشتریان، بلیط هایی که رزرو کرده بودند را پس دادند، برنامه رشد شرکت به تعویق افتاد، و حدود یک چهارم نیروی انسانی شرکت نیز از کار بی کار شدند. با این وجود، تا اواخر سال شرایط کمی بهتر شد. درآمد شرکت به سطح قبلی رسید و پروژه عرضه اولیه سهام شرکت طبق برنامه پیش رفت و حتی یکی از موفق ترین عرضه اولیه های تاریخ کسب و کار نام گرفت.

اما داستان رستوران های زنجیره ای پیتزای مرغ کالیفرنیا (CPK) بسیار متفاوت است. این مجموعه رستوران که در ارایه پیشنهادهای نوآورانه زبانزد است، نخستین رستورانی است که از خمیر پیتزای بدون گلوتن استفاده می کند، و پیتزای خانگی"ببر و بپز" (take and bake) را به بازار معرفی کرده است و همچنین برای آشپزهای خود نیز مسابقه های جذابی طراحی کرده است. این مجموعه رستوران در دوران همه گیری کرونا نیز سعی کرد با پیشنهادهای نوآورانه عملکرد خود را حفظ کند، به همین منظور، پس از همه گیری کرونا، این مجموعه رستوران به روش فروش خودرویی، خرید پیتزا بدون نیاز به پیاده شدن از ماشین، و به سیاست افزایش فروش آنلاین روی آورد. اما متاسفانه، با وجود اینکه این شرکت در زمینه نوآوری همواره پیشتاز بوده است، در ماه جولای همان سال به طور رسمی اعلام ورشکستگی کرد.

چرا بعضی از شرکت ها حرکت رو به رشد خود را حفظ می کنند اما بعضی دیگر در این زمینه ناتوانند؟

آنچه که باعث شد شرکت هایی نظیر Airbnb بحران همه گیری کرونا را به خوبی مدیریت کنند و پشت سر بگذارند توانایی آنها در تغییرات استراتژیک بود. این شرکت ها هنگام همه گیری کرونا به منظور هماهنگی بیشتر با شرایط جدید ، برنامه های بلندمدت و راهبردی خود را کنار گذاشتند و از مسیری که استراتژی شان از پیش تعیین کرده بود منحرف شدند. تحقیقات نشان می دهد دلیل موفقیت این شرکت ها در این فرایند را باید در سه حوزه جستجو کرد: نخست آنکه آنها به حدی چابک (Agility) بودند که توانستند از تاثیرات مخرب این بحران جلوگیری کنند (Avoid)، دوم آنکه، این شرکت ها حتی هنگامی که از بحران متاثر شده بودند نیز هنوز توانایی کافی برای جذب، جبران، و مقابله (Absorb) با خسارت ها را دارا بودند، و سوم آنکه ظرفیت تاب آوری بالایی داشتند که به آنها اجازه می داد که سریع تر و بهتر از رقبا پیش بروند و زودتر به شرایط عادی بازگردند (Accelerate). ما این سه قابلیت را به عنوان سه آ (Three As) در چابکی استراتژیک می نامیم.

پس از روبرو شدن با محدودیت های سفر در دوران کرونا، شرکت Airbnb سعی کرد اقداماتی را در دستور کار قرار دهد تا از تاثیرات این قانون بر کسب و کار خود جلوگیری کند (Avoid). به عنوان مثال، قوانین و پروتکل های سختگیرانه ای برای ضدعفونی کردن وسایل و تجهیزات خود معرفی و اجرا کرد و حتی یک روز کامل را برای ضد عفونی اتاق های هتل هایش در نظر گرفت. یعنی پس از آنکه یک مشتری اتاق را تخلیه می کرد، اتاق برای یک روز کامل خالی بود تا هم به طور کامل ضدعفونی شود و هم اینکه فاصله زمانی ایجاد شده احتمال انتقال ویروس را کاهش دهد. اقدام دیگر این شرکت آسان تر کردن شرایط لغو سفر بود. این شرکت اقداماتی در زمینه جبران کاهش درآمد ناشی از این سیاست نیز انجام داد. هرچند این شرکت نتوانست به طور کامل از تاثیرات منفی همه گیری کرونا جلوگیری کند، اما سعی کرد آنها را به حداقل برساند. به عنوان مثال، برای افزایش توانایی مقابله (Absorb) با ضرر و زیان ناشی از سفرهای لغو شده و کاهش میزان رزرو هتل، این شرکت سرمایه خود را افزایش داد. در نتیجه این اقدامات، Airbnb توانست پیش از آنکه شرایط کسب و کار در صنعت توریسم به ثبات برسد، به سرعت وارد حوزه هایی شود که کمتر تحت تاثیر همه گیری کرونا قرار گرفته بودند. حوزه هایی مانند سفرهای داخلی و گردشگری و اقامت در مناطق روستایی. این شرکت حتی مردم را به طولانی تر کردن حضور خود در این مناطق در دوران قرنطینه تشویق کرد و توضیحاتی در مورد مواردی که برای مشتریان مهم است ، مانند سرعت اینترنت، را نیز به بروشورهای خدمات خود اضافه کرد.

در مقابل، مجموعه رستوران های CPK نتوانست عملکرد خوبی از خود نشان دهد. پس از آنکه قوانین سختگیرانه با محوریت دستور "در خانه بمانید" اجرا شد، این شرکت سعی کرد هسته اصلی کسب و کار خود را از رستوران داری به فروش غذاهای بیرون بر تغییر دهد اما در این کار موفق نبود. می توان گفت این شرکت در ایجاد این تغییر به اندازه کافی سریع نبود، بنابر این نتوانست از کاهش چشمگیر درآمدهایش جلوگیری کند. افزون بر آن، به دلیل سوء مدیریت، این شرکت بدهی های بسیاری داشت که امکان افزایش سرمایه را از آن سلب کرده بود. در نتیجه این شرکت نتوانست با کاهش درآمد و افزایش هزینه ها مقابله کند. بسیاری از رستوران ها و فروشگاه های این مجموعه رستوران تعطیل شدند و یا با حداقل ظرفیت کار می کردند، در نتیجه جریان نقدینگی کاهش یافت. در ماه ژوئن ۲۰۲۰، این شرکت رسما اعلام ورشکستگی کرد. هرچند پس از چند ماه، یعنی در ماه نوامبر، این شرکت مجددا شروع به کار کرد اما این بار، مالکیت بخش بزرگی از شرکت به طلبکاران منتقل شده بود. طلبکارانی که به جای بدهی خود، صاحب دارایی و سهام شرکت شده بودند. برای جبران زمان از دست رفته، مدیران این مجموعه بر عرضه محصولات سلامت محور تمرکز کردند. محصولاتی که پروتئین شان از منبعی غیر از گوشت تامین می شد، این شرکت همچنین بر اعطای نمایندگی در سایر شهرها و کشورها تمرکز کرد و بر فعالیت های بازاریابی و کانال های دیجیتال فروش و بازاریابی سرمایه گذاری کرد.

شش اصل مهم برای رسیدن به بالاترین سطح عملکرد

چابکی استراتژیک به قابلیتی گفته می شود که به کمک آن، شرکت می تواند حتی با وجود مشکلات فراوان و در مواقع بحرانی نیز، سطح عملکرد خویش را بهبود بخشد. نتایج حاصله از چند سال تحقیق و مطالعه بر روی هزاران سازمان و شرکت، و تحلیل و بررسی داده های کمی و کیفی آنها، حاکی از این است که چابکی استراتژیک را می توان در قالب شش اصل تعریف کرد. این شش اصل بنیادی قانون، ابزار، تعاریف، و یا مقررات نیستند. در اصل آنها مجموعه ای از دستورالعمل ها هستند که شرکت ها به کمک آن می توانند در شرایط سخت نیز عملکرد خوبی داشته باشند و به نوعی تهدیدها را به فرصت تبدیل کنند و از آنها به سود خود استفاده کنند.

اجتناب از شوک ها: سرعت و انعطاف (Avoid)

در امان ماندن از شوک ها و بحران ها شامل چند اقدام است. نخست، شرکت باید قادر باشد تا ریسک های موجود در محیط کسب و کار را تشخیص دهد. سپس باید توانایی این را داشته باشد که خود را در موضعی قرار دهد که با کمترین خطر مواجه باشد، و سوم اینکه تا حد ممکن از تاثیرات جانبی بحران ها و شوک ها دور بماند.

اصل نخست: سرعت مهم تر از کمال گرایی است.

در هنگام بحران، فرصت ها به سرعت ظاهر می شوند و به سرعت نیز از دست می روند. بنابر این هر سازمانی باید آمادگی لازم برای بهره بردن از این فرصت های زودگذر را داشته باشد، حتی اگر بهره برداری از فرصت های جدید و استفاده از آن ها به قیمت افت کیفیت و روبرو شدن با شرایط ناشناخته تمام شود.

در روزهایی که جشن آغاز سال نو چینی در جریان است اکثر سالن های سینما و تئاتر مملو از افراد و خانواده هاست. اما در ژانویه ی ۲۰۲۰، به دلیل همه گیری ویروس کرونا، شرایط کاملا متفاوت بود؛ درهای همه این سالن ها بسته بود و هیچ مشتری ای نداشتند. در همین روزها، گروه رسانه ای هان شی (Huanxi)، به دلیل لغو شدن نمایش فیلم جدیدش، متحمل ضرر و زیانی شد که بالغ بر چند میلیون دلار برآورد می شود.

در حالی که سایر کمپانی های تولید فیلم تصمیم گرفتند نمایش فیلم هایشان را به تاخیر بیاندازند، کمپانی هان شی تصمیم گرفت با شرکت Bytedance، که تولید کننده اپلیکیشن بسیار معروف و پر طرفدار چینی تیک تاک (TikTok) است، وارد مذاکره شود. شرکت Bytedance هیچ سابقه ای در پخش و توزیع فیلم های بلند نداشت و فعالیت اصلی اش به اشتراک گذاری فیلم های کوتاه پانزده دقیقه ای بود که توسط کاربران تولید و بارگذاری می شود، بنابر این شریک خوبی برای توزیع فیلم جدید شرکت هان شی، به نام گمشده در روسیه، که فیلمی دو ساعته است، به حساب نمی آمد.

با این حال، پس از این تصمیم و در کمتر از دو روز، آمار بازدید فیلم گمشده در روسیه، در پلتفرم Bytedance، به حدود ششصد میلیون رسید. این اقدام شرکت هان شی، از یک سو موفقیتی عظیم برای این فیلم بود و از سویی دیگر رضایت کاربران چینی را به همراه داشت. شهروندان چینی که از قوانین سختگیرانه قرنطینه آزرده خاطر بودند و اجازه نداشتند از خانه خارج شوند، اقبال بسیار خوبی به این فیلم نشان داند. در همین زمان، شرکت هایی که در انتظار فرصتی مناسب برای توزیع و نمایش فیلم هایشان بودند، فرصتی طلایی را از دست دادند.؛ فرصتی طلایی برای تصاحب سهم بزرگی از بازار که به سرعت از دست رفت.

اصل دوم: انعطاف پذیری مهم تر از برنامه ریزی است.

معمولا در مدارس کسب و کار، استراتژی را به عنوان مجموعه ای از تصمیم ها تعریف می کنند و برنامه آموزشی استراتژی هم بر اساس همین تعریف طراحی و ارایه می شود. در این تعریف، استراتژی مجموعه ای ست از تصمیم ها پیرامون آنکه در چه حوزه ای باید وارد شد و چگونه به پیروزی دست یافت. این مجموعه تصمیم ها معمولا اساس و بنیاد برنامه های راهبردی را تشکیل می دهند. طراحی و تدوین برنامه های استراتژیک حدود چند ماه زمان می برد و در طول دوره های سه تا پنج ساله به اجرا گذاشته می شود و مورد ارزیابی قرار می گیرند. سپس این چرخه مجددا تکرار می شود. با این حال، در دورانی که شرکت با بحران روبرو است، برنامه راهبردی طولانی مدت ممکن است مانع از پیشرفت و حرکت و چالاکی سازمان شود. در چنین حالتی، استراتژی مانند لنگری عمل می کند که آزادی عمل شرکت را محدود می کند و کشتی مجبور است فقط در راستایی که از پیش تعیین شده، و ممکن است در حال حاضر مسیر درستی نباشد، حرکت کند.

در حالی که شرکت کانتاس به دلیل همه گیری کرونا با کاهش چشمگیر درآمد روبرو بود، برنامه راهبردی پنج ساله اش را رها کرد و پیشنهاد جذاب و قدیمی اش را که تحت عنوان سفر به ناکجا، موفقیت بسیاری کسب کرده بود را در قالبی جدید ارایه کرد. این پیشنهاد جدید شامل سفرها و بازدیدهای جانبی بود، یعنی در طول سفرهای اصلی شرکت، گردشگران این امکان را داشتند که از بعضی از نقاط دیگر نیز بازدید کنند. با این تغییر، تمام صندلی های هواپیماهای این شرکت در کمتر از ده دقیقه فروش رفتند. این فروش سریع در تاریخ این شرکت سابقه نداشت.

شرکت کانتاس، در مورد تصمیم به خروج از بازاری که دیگر جذاب نبود، نه تنها انعطاف بسیار زیادی از خود نشان داد، بلکه در اجرای این تصمیم نیز بسیار سریع عمل کرد. شرکت هواپیمایی کانتاس به این نکته واقف بود که هرچند شهروندان اجازه ندارند از کشور خارج شوند، اما همچنان میل شدیدی به سیر و سفر دارند. بنابر این، به سرعت خدمات خود را با این شرایط تطبیق داد تا بتواند پاسخگوی این نیاز باشد. برای این کار، شرکت کانتاس به ایده های قبلی خود که موفقیت بسیاری نیز کسب کرده بود، رجوع کرد و پیشنهاد سفر به قطب جنوب را به مشتریان ارایه کرد.

مقابله با شوک ها و جذب تاثیرات آن: توانمندسازی و متنوع سازی (Absorb)

هنگام رویارویی با بحران های غیر قابل اجتناب، همانند وضعیتی که شرکت ها در مواجهه با همه گیری کرونا داشتند، بهترین راه، تلاش برای حداقل کردن آثار منفی آن است. کاری که بخش بزرگی از مدیران از انجام آن عاجزند. مدیران ممکن است بسیاری از مواردی که نشان می دهد شرکت به خوبی با یک بحران بزرگ مقابله کرده است، مانند کاهش کارایی و تمرکز گرایی، را به اشتباه به عنوان موانعی بر سر راه شان قلمداد کنند؛ موانعی که اجازه نمی دهد شرکت در شرایط عدم ثبات به خوبی با سایر رقبا رقابت کند. در حالی که اگر این موارد به خوبی برنامه ریزی و مدیریت شوند، می توانند توانایی شرکت در مقابله و جذب شوک ناشی از بحران های بزرگ را افزایش دهند بدون آنکه تاثیری منفی بر عملکرد آن داشته باشند.

اصل سوم: تنوع بخشی و رها کردن بعضی از فعالیت ها مهم تر از بهینه سازی است.

بسیاری از شرکت ها در دوران همه گیری کرونا با مشکلات عدیده ای دست و پنجه نرم کردند و بسیاری از آنها در این مبارزه شکست خوردند و از رقابت حذف شدند. دلیل این امر را نباید تنها در عدم چابکی یا پایین بودن سطح نوآوری این شرکت ها جست و جو کرد، بلکه می توان گفت این شرکت ها غافلگیر شده اند. در بسیاری از موارد، دلیل این امر بی توجهی شرکت ها به تنوع بخشی به فعالیت هایشان بوده است. بدون تنوع بخشی به فعالیت های کسب و کار، شرکت ها تنها بر یک حوزه متمرکز می شوند و سعی می کنند در آن یک حوزه بهترین باشند.

اصل تنوع بخشی و رها کردن بعضی از فعالیت ها، به ویژه در سالهای اخیر، کمتر مورد توجه قرار گرفته است. قیمت سهام شرکت هایی که در فعالیت های متنوعی وارد شده اند معمولا بسیار کمتر از میانگین قیمت سهام شرکت هایی است که فقط در یکی از این حوزه ها فعالیت دارند. فعالان اقتصادی و بازاریان نیز معمولا روی خوشی به شرکت هایی که بعضی از فعالیت هایشان را رها می کنند، نشان نمی دهند. با این وجود، این دو اقدام، روش هایی کاملا مفید برای کاستن از تاثیرات منفی بحران ها به شمار می آیند. ناکامی در یک بخش می تواند با کامیابی در بخشی دیگر جبران شود. در دوران همه گیری کرونا، هنگامی فروش شرکت پی اند جی  در حوزه محصولات مرتبط با توانبخشی به شدت کاهش یافته بود، این شرکت توانست با افزایش فروش محصولات خود در حوزه های دیگر، یعنی محصولات بهداشتی و ضدعفونی، مجموع میزان درآمد خود را حفظ کند. در مقابل، شرکت هایی نظیر گلدز جیم، خطوط هوایی آویانکا، و برادران بروک، که تنها در یک حوزه تخصص داشتند و هیچ گونه تنوعی در حوزه های فعالیت خود ایجاد نکرده بودند، متحمل ضرر و زیان بسیاری شدند و به ورطه ورشکستگی سقوط کردند.

شرکت سوییجی، که یکی از بزرگترین شرکت های توزیع و پخش غذا در کشور هند است، پلتفرمی ایجاد کرده است که بر بستر آن، حدود صد و شصت هزار رستوران در پانصد شهر کشور هند فعالیت می کنند. در دوران همه گیری کرونا، فعالیت های این شرکت، که شامل ارسال غذا برای مشتریان نیز می شد، به نصف و حتی کمتر از آن تقلیل یافت. این شرکت به خوبی دریافت که وابستگی بیش از حد بر روی رستوران های محلی و موقعیت مکانی آن ها، به عنوان سیستم پخش و توزیع غذا می تواند برای این شرکت بسیار آسیب زا باشد. بنا بر این، برای مقابله با آسیب های احتمالی ناشی از آن، این شرکت سعی کرد رستوران های خرد و اغذیه فروشی های کوچک را نیز مانند رستوران های بزرگ به پلتفرم خود اضافه کند. برنامه ای که شرکت سوییجی برای این کار در نظر گرفت، در مدتی کوتاه، باعث جذب سی و شش هزار اغذیه فروشی جدید شد. اگرچه همکاری با اغذیه فروشی های خرد سود چندانی نصیب شرکت نمی کرد، اما این امکان را فراهم کرد که شرکت در حوزه های دیگری تمرکز کند. افزون بر این، این تصمیم به تحقق اهداف شرکت در حوزه مسولیت اجتماعی نیز بسیار کمک کرد. در نتیجه، شرکت به زودی توانست حجم سفارشات خود را تا حد بسیار زیادی به میزان پیش از همه گیری کرونا نزدیک کند.

اصل چهارم: توانمندسازی مهم تر از سلسله مراتب است.

تمام سیستم ها نقطه ضعفی دارند. نقطه ضعف سیستم های سلسه مراتبی نیز در بالاترین سطح آنها قرار دارد و در اکثر مواقع، این سازمان ها بیشترین آسیب را از همین قسمت می بینند.

در مقایسه با ساختارهای سلسله مراتبی، تیم هایی که اختیار کافی برای اخذ تصمیمات اجرایی دارند، عملکرد بهتری دارند و نسبت به سازمان های سلسله مراتبی، کمتر از بحران ها و شوک ها آسیب می بینند. نکته اصلی که باعث عملکرد بهتر تیم ها می شود، جریان آزاد اطلاعات درون این تیم هاست. هنگامی که تمامی افراد به طور منظم و قاعده مند اطلاعات و داده های مورد نیازشان را در اختیار داشته باشند به خوبی می توانند با هم هماهنگ شده و اهداف مشترک شان را پیگیری کنند.

در دوران همه گیری کرونا، شرکت Zoetis که خدمات سلامتی برای حیوانات خانگی ارایه می دهد، از این الگو استفاده کرد. پیاده سازی این الگو به این شرکت کمک کرد که بزرگترین و مهم ترین خدمت خود، یعنی درمان سگ های خانگی، را به بازار معرفی کند. در دوران همه گیری کرونا، مجموعه ای از عوامل دست به دست هم داده بود تا پیشرفت و توسعه این خدمت را با مشکل مواجه کند؛ عواملی نظیر اخلال در زنجیره تامین شرکت، وقفه های بازاریابی، کاهش ساعات کاری در آزمایشگاه ها و مراکز تحقیقاتی. در مقابل، شرکت Zoetis تصمیم گرفت پروسه ی معرفی این خدمت را به طور کامل به مدیران محلی این شرکت در شهرها و کشورهای مختلف واگذار کند. با داشتن اختیار تام، مدیران محلی توانستند بر اساس شرایط منطقه تحت مدیریت خود، بهترین روش را برای معرفی محصول انتخاب و اجرا کنند. این شرکت تمامی شرایط را برای مدیران محلی فراهم کرد تا این کار را به هر نحوی که صلاح می دانند انجام دهند؛ چکیده سیاست شرکت Zoetis را می توان در این جمله بیان کرد: تصور کن تو مالک این کسب و کار هستی، پس هر طور لازم است آن را مدیریت کن. البته این تمام ماجرا نبود. برای تقویت مدیران، این شرکت استفاده از سیستم های اطلاعاتی را در اولولیت قرارداد و سعی کرد داده هایی که مدیران هنگام تصمیم گیری نیاز دارند را در اختیار آنها قراردهد. با پیاده سازی سیستم های گردش اطلاعات و طراحی داشبوردهای مدیریتی مناسب، مدیران محلی و تمامی کارکنان آنها به آخرین و به روزترین اطلاعات و داده های مورد نیاز دسترسی داشتند.

خروج سریع از بحران: یادگیری و تقسیم کار (Accelerate)

توانایی بازگشت به شرایط عادی پس از پشت سر گذاشتن یک بحران را می توان به دو عامل نسبت داد: عامل نخست مربوط به فرایندهای عملی است؛ یعنی توانایی شرکت برای به کارگیری مجدد و بازسازی منابع؛ و عامل دوم مربوط به فرایند های فرهنگی است؛ یعنی ایجاد فرهنگ تحمل شکست و ایجاد محیطی که مشوق ریسک پذیری است و برای یادگیری ارزش قائل است. خروج سریع از بحران و پشت سر گذاشتن آن تاثیر بسیار بزرگی بر عملکرد شرکت دارد به ویژه هنگامی که شرکت با عدم اطمینان روبرو است.

اصل پنجم: یادگیری مهم تر از نتیجه است.

شواهد بسیاری وجود دارد که نشان می دهد که اگر فرهنگ سازمانی یک شرکت ریسک پذیری را تشویق کند و به این باور رسیده باشد که شکست هم جزئی از مسیر پیشرفت است، پیشرفت آن شرکت نسبت به سازمان هایی که چنین فرهنگی ندارند سرعت بیشتری خواهد داشت. اگر کارکنان بر این باور باشند که در صورت شکست توبیخ می شوند و ممکن است مورد شماتت قرار گیرند، دیگر میل به ریسک پذیری نخواهند داشت. این نوع از فرهنگ سازمانی تاثیرات بسیار مخربی بر عملکرد شرکت خواهد داشت و حتی ممکن است در شرایط بحرانی باعث از بین رفتن کسب و کار نیز بشود.

شرکت Evaluserve یک کسب و کار نه چندان بزرگ بین المللی است که دفتر اصلی آن در هند است و در صنعت فناوری اطلاعات فعالیت می کند. هنگامی که دولت هند قوانین سخت گیرانه قرنطینه و منع آمد و شد را تصویب کرد، این شرکت مجبور شد شرایط دورکاری را برای تمام کارکنان خود مهیا کند و از تمامی سه هزار نفری که در این شرکت کار می کنند بخواهد تا کارهایشان را از خانه انجام دهند. این تغییر بزرگ یک منبع بالقوه آسیب و استرس برای کارکنان این شرکت محسوب می شد زیرا شرایط کار در دفاتر این شرکت با شرایطی که کارکنان هنگام کار در خانه تجربه می کنند بسیار متفاوت است. کار در خانه ممکن است باعث مشکلاتی مانند عدم تمرکز، کاهش روحیه، و حتی کاهش رضایت از زندگی شود. برای جلوگیری از این مسائل، شرکت Evaluserve تلاش کرد تا با ارتقا فرهنگ سازمانی، از متهم کردن و مقصر جلوه دادن افرادی که ممکن است مرتکب اشتباه شوند، جلوگیری کند. این تصمیم باعث ارتقا سلامت روحی روانی و افزایش انگیزه کارکنان شد. همچنین این شرکت تماس هایی که به منظور کنترل و چک کردن کارکنان از سوی سرپرستان با آنها انجام می شد را متوقف کرد تا باعث بهبهود روحیه کارکنان شود و از استرس آنان بکاهد. افزون بر این، این شرکت مشوق هایی هم برای یادگیری و تطابق پذیری کارکنان در نظر گرفت. مجموعه این اقدامات باعث شد تا میزان نارضایتی و فرسایش و ریزش نیروی انسانی این شرکت در دوران همه گیری کرونا بسیار پایین تر از حد انتظار باشد.

اصل ششم: تقسیم پذیری و قابلیت تحرک منابع مهم تر از تخصیص منابع است.

به دلیل آن که آینده پیش بینی پذیر نیست و نمی توان بحران های آتی را پیش بینی کرد، نمی توان برای تخصیص منابع، برنامه ای بلند مدت تدوین و ارایه کرد. پس بهتر است برنامه تخصیص منابع منعطف باشد تا هر زمان که نیاز شد، بخشی از منابع و یا کل آن را، از حوزه ها و فعالیت هایی که کارایی بالایی ندارند به سایر حوزه ها منتقل شود.

یک مثال موفق از شرکتی که برنامه ای منعطف برای تخصیص منابع خود پیاده کرده است، عملکرد شرکتی است که مالک اپلیکیشن Paranoid Fan است. این اپلیکیشن امکانی فراهم کرده است که تماشاچیان بازی های NFL می توانند از طریق آن غذا سفارش دهند و غذایشان را در حین تماشای بازی و درست در صندلی ای که در استادیوم رزرو کرده اند، تحویل بگیرند. اما همه گیری کرونا امکان تماشای مسابقه به صورت زنده را از طرفداران تیم های NFL گرفته است و بالتبع، این اپیکیشن دیگر کاربردی ندارد و کاربرانش را از دست داده است. اما بنیانگذار این اپلیکیشن توانست با ارایه یک ایده جذاب کسب و کار خود را از مرگ نجات دهد. آگوستین گنزالس، بنیانگذار اپلیکیشن Paranoid Fan با دیدن صف های طولانی دریافت غذا در رستوران های مشهور به ایده جدیدی دست یافت. او با انجام چند تغییر نه چندان بزرگ در ساختار این اپلیکیشن و سیستم ارسال غذا توانست فرصتی جدید برای احیای آن خلق کند و آن را در قالب اپلیکیشنی جدید ارایه کرد که Nepjun نام دارد. Nepjun از یک سو برای رستوران ها امکان ارایه منو و دریافت سفارش غذا را فراهم کرد و از سویی دیگر به کاربران اجازه داد تا نزدیک ترین و مناسب ترین رستوران ها را در نزدیکی محل خود شناسایی و انتخاب کنند.

پیاده سازی چابکی استراتژیک در عمل

سال ۲۰۲۰ برای صنعت رسانه و سرگرمی سال بسیار پر چالشی بود. شرکت های پخش آنلاین نظیر نتفلیکس و آمازون پرایم ویدئو رشد چشمگیری را تجربه کردند اما در مقابل، کمپانی های تولید فیلم و یا شرکت هایی که فعالیت اصلی شان برگزاری رویدادهای زنده مانند کنسرت، تئاتر، و نمایش فیلم های سینمایی بود، با کاهش چشمگیر درآمد روبرو بودند. اما کمپانی والت دیزنی در شرایط بین این دو قرار داشت. در ماها های آغازین سال ۲۰۲۰، حدود یک سوم درآمد این شرکت از فعالیت های پخش فیلم و فعالیت های رسانه ای تامین می شد، هفده درصد آن ناشی از فروش مستقیم به مشتریان بود، و پنجاه درصد باقیمانده از خدمات استودیویی، پارک های دیزنی لند، و محصولات فیزیکی به دست می آمد.

رشد درآمد در بخش پخش فیلم به حدی نبود که بتواند ضرر و زیانی که این شرکت در حوزه خدمات استودیویی، پارک های دیزنی لند و فروش محصولات در فروشگاه ها متحمل شد را جبران کند. قیمت هر سهم شرکت دیزنی در آغاز سال ۲۰۲۰ حدود صد و چهل و شش دلار بود، اما در بیستم ماه مارس، یعنی زمانی که تاثیرات بین المللی همه گیری کرونا آشکار شده بود، قیمت آن به هشتاد و شش دلار کاهش یافت. سر انجام پس از تلاش های بسیار، این شرکت توانست از گسترش تاثیرات منفی این بحران بر کسب و کار خود جلوگیری کند. اقداماتی که این شرکت انجام داد عبارت بود از کم کردن ظرفیت پارک های دیزنی لند، برقراری و اجرای سخت گیرانه پروتکل های بهداشتی برای تمامی کارکنان و تجهیزات، و ارایه خدمات بهداشتی برای کارکنان و بازدید کنندگان. این شرکت، همچنین، برای جلوگیری از کاهش منابع نقدینگی، بخشی از کارکنان خود را در بخش های مختلف مانند فروشگاه ها، پارک های دیزنی لند، و کشتی های تفریحی به طور موقت ترخیص کرد و برای جبران کاهش درآمد خود، با دولت های محلی وارد همکاری شد. تراز مالی این شرکت به خوبی تنظیم شده است و همین امر باعث شد تا کمپانی دیزنی بتواند از بحران همه گیری کرونا به خوبی عبور کند.

در همین دوران، کمپانی دیزنی بخشی از منابع و نیروی انسانی خود را به حوزه فعالیت جدید خود یعنی پروژه دیزنی پلاس استریمینگ، که در نوامبر سال ۲۰۱۹ ایجاد شده بود، منتقل کرد. در تمام طول سال ۲۰۱۹، همه تلاش این شرکت صرف تولید محتوای جدید برای این خدمت جدید شد تا با سرعت هرچه بیشتر آماده بهره برداری شود. به عنوان مثال، رونمایی از فیلم مولان از طریق همین خدمت و در ازای پرداخت پول، انجام شد. تا پایان همین سال، خدمت جدید دیزنی پلاس حدود نود میلیون مشترک جدید جذب کرد که افزایش چشمگیری در درآمد شرکت ایجاد کرد. این امر شرکت دیزنی را از سایر رقبا پیش انداخت و فاصله آن را با رقبای اصلی اش، یعنی شرکت اچ بی او مکس (HBO Max) و پی کوک (Peacock) افزایش داد، و مهم تر از همه، باعث شد این شرکت در همین سال، به هدفی که برای چهار سال بعد، یعنی سال ۲۰۲۴ تعیین کرده بود، دست یابد.

هنگامی که شرایط همه گیری کرون بهتر شد، دیزنی به سرعت از اقدامات قبلی خود بهره برداری کرد. پارک های دیزنی لند در ماه می در شانگهای، و در ماه جولای، در توکیو بازگشایی شدند. و از مهم مهمتر آنکه این شرکت سرمایه گذاری بر روی خدمت جدید دیزنی پلاس را همچنان ادامه داد تا جایی که این خدمت درست یک سال پس از رونمایی به عنوان بزرگترین سرویس فروش اشتراک ویدئویی در سطح جهان دست یافت. کمپانی دیزنی، به مدیران منطقه ای خود اختیار تام داد تا با توجه به شرایط و با صلاحدید خودشان تصمیم گیری کنند و منابع و نیروی انسانی مورد نیاز را از بخش هایی که رشد پایینی دارند خارج کرده و در بخش های پر سود تر به کار گیرند. داستان شرکت دیزنی نشان می دهد که حتی کمپانی هایی که بیشترین ضرر را از بحران همه گیری کرونا متحمل شده اند نیز می توانند خود را بازیابی کنند. مادامی که شرکت ها به سه اصل مهم چابکی استراتژیک، توجه کنند، می توانند به خوبی و با کمترین آسیب بحران ها را پشت سر بگذارند.

بحران کرونا هم روزی تمام خواهد شد و شرایط به حالت عادی برخواهد گشت. اما شکی نیست که بحران های دیگری در راه است و شرکت ها باید برای رویارویی با چنین اتفاقاتی همیشه آماده باشند. با توجه به این امر، آنچه که شکست یا پیروزی شرکت ها را در آینده رقم خواهد زد، میزان توجه و به کارگیری سه اصل چابکی استراتژیک است؛ یعنی جلوگیری از بحران ( Avoid )، جذب شوک ناشی از بحران (Absorb) و سرعت عمل ( Acceleration)

منبع : مایکل وید (Michael Wades) - مجله کسب و کار هاروارد (HBR) - ترجمه شده توسط تیم محتوای آیدی پی