سه باور اشتباه درباره خلاقیت

شخصی به نام دیوید را تصور کنید؛ او مدیری بسیار موفق است و از نظر سرعت تصمیم گیری و اجرای تصمیم ها و قاطعیت زبانزد همه کارکنان سازمان است. همیشه برای کارکنان و زیردستانش گوش شنواست و هر روز تا آخرین ساعات کاری در دفترش حاضر است و تا زمانی که همه کارهای روزانه اش انجام نشده، شرکت را ترک نمی کند. احتمالا تصور می کنید که او مدیری بسیار کارآمد و اثربخش است؟! اما اوضاع آنطور که به نظر می رسد نیست. این مقاله به سه باور اشتباه درمورد خلاقیت می پردازد و سعی می کند با توضیح آن، تعریفی دقیق تر و واقع بینانه تر از خلاقیت و افراد خلاق ارایه کند.

به عقیده بسیاری از مدیران و رهبران کسب و کار، خلاقیت و نوآوری عامل اصلی موفقیت یک کسب و کار به شمار می آید. با این حال بسیاری از شرکت ها در ایجاد جوی حمایتی برای خلاقیت و ایجاد فرهنگی که نوآوری و خلاقیت را تشویق کند ناتوان اند. در این میان، نقش سه اشتباهی که معممولا مدیران مرتکب می شوند از سایر عوامل پر رنگ تر است. مدیران با مرتکب شدن این اشتباهات، ناخواسته باعث سرکوب نیروهای خلاق شرکت می شوند و از تولید ایده های جدید جلوگیری می کنند. اعتقاد و پافشاری بر این باورهای غلط باعث می شود هر پیشنهادی که با نظر مدیران انطباق ندارد مورد پذیرش قرار نگرفته و در همان بدو امر رد شود.

در سال ۲۰۱۷میلادی، تحقیقی که از حدود هزار و چهارصد شرکت معتبر انجام شد نشان داد که نوآوری و خلاقیت برای اکثر شرکت ها در اولیت نخست قرار داد. اما همین گزارش نشان می دهد که حدود هشتاد درصد مدیران شرکت های بزرگ از پیدا کردن و جذب نیروهای خلاق و افراد نوآور ناتوانند. در سال گذشته میلادی، تحلیلی که به کمک داده های به دست آمده از شبکه اجتماعی لینکدین انجام شد، نشان می دهد که خلاقیت از نظر کارفرمایان بزرگ، مهم ترین ویژگی یک فرد به حساب می آید و بنابر این، اکثر شرکت ها به دنبال جذب چنین افرادی هستند.

اما سوال اساسی این است که چرا یافتن افراد خلاق و یا ترویج و تشویق خلاقیت در شرکت ها و در میان کارکنان تا این اندازه چالش برانگیز است و دشوار به نظر می رسد؟ برای پاسخ به این پرسش باید باورهای غلطی که مبنای تصمیم گیری مدیران است را مورد بررسی قرار داد. ما در این مقاله به سه مورد از مهمترین این باورها اشاره خواهیم کرد. شناسایی این باورها و تلاش برای جلوگیری از آن می تواند سطح خلاقیت افراد و سطح خلاقیت گروهی شرکت را تا چندین برابر افزایش دهد.

توهم بهره وری

چند ماه پیش مقاله ای منتشر شد که به شدت مدیر عامل شرکت گوگل را به باد انتقاد گرفته بود. نویسنده این مقاله اعتقاد داشت که سرعت تصمیم گیری مدیر عامل گوگل بسیار پایین است و این کندی در تصمیم گیری باعث سرکوب خلاقیت در این شرکت می شود. اما این مقاله بر یک فرض اشتباه بنا شده بود؛ آن فرض غلط این بود که سرعت تصمیم گیری با خلاقیت و نوآوری در ارتباط است و حتی معادل آن است. ما نمی دانیم تصمیم گیری های مدیرعامل گوگل، که به اعتقاد نویسنده آن مقاله، بسیار کند است، تا چه حد خلاقانه بوده اند. اما این باور اشتباه که تصمیم گیری های کند و آهسته باعث سرکوب و جلوگیری از خلاقیت می شود فرضی اشتباه است. اعتقاد به این باور معمولا باعث می شود که افراد گمان کنند برای بهره وری بیشتر باید سرعت انجام کارها را افزایش داد. این در حالی است که رویکرد خاص و سرعت پایین مدیر عامل کنونی گوگل هنگام تصمیم گیری و حاصل آن، یعنی تصمیماتی که تاکنون گرفته است، اثرات مطلوبی برجای گذاشته است و باعث افزایش قیمت سهام این شرکت شده و حتی سطح نوآوری را در این شرکت افزایش داده است. از تصمیمات او می توان به پیاده سازی نظام تصمیم گیری نامتمرکز، و حذف پروژه هایی که سودآوری چندانی نداشته اند اشاره کرد که مجموعا تصمیمات مطلوبی به حساب می آیند.

فارغ از اینکه نوع و اندازه کسب و کار شما چیست و چقدر است، شما احتمالا به عنوان یک کارفرما همیشه دوست دارید بین کارکنان و همکاران خود محبوب باشید و رابطه خوبی با همکاران تان داشته باشید مانند آنچه که در ادامه خواهیم گفت. یک مدیر حرفه ای را در نظر بگیرید، به عنوان مثال شخصی به نام دیوید، که بین کارکنان و زیردستان خود بسیار محبوب است. فرض کنید که دیوید از نظر سرعت تصمیم گیری و قاطعیت در اجرای تصمیم زبانزد همکاران و کارکنانش است. در یک روز کاری عادی، بخش عمده زمان دیوید صرف جلسات گروهی می شود و به مسائلی که از جانب همکاران و کارکنان مطرح می شود به دقت گوش می دهد؛ فعالانه در جلسات مشارکت می کند و همیشه در بحث منطقی است و با روش های مختلف به هم تیمی هایش کمک می کند که مسائل و چالش ها را حل و فصل کنند. او همیشه به این که هرگز پیش از انجام تمام کارها و وظایف روزانه دفتر کارش را ترک نمی کند به خود افتخار می کند. با انجام دادن هر یکی از کارها و با تیک زدن هر یک از وظایف روزانه، احساس خوبی به دیوید دست می دهد زیرا تصور می کند فرد موثری بوده است و به پیشبرد امور کمک کرده است و در پایان هر روز نسبت به میزان بهره وری خود احساس رضایت می کند. بر اساس این توانایی ها و این سبک از رفتاری، همه همکاران و کارکنان و زیردستان دیوید، از او به عنوان یک رهبر موفق و فوق العاده یاد می کنند. اما زود قضاوت نکنید! دیوید بر خلاف آنچه که به نظر می رسد رهبری فوق العاده و یا حتی مدیر خوبی نیست.

تلاش برای آنکه چالش ها به سرعت و در کوتاهترین زمان ممکن برطرف شوند، به خصوص وقتی که با مسائلی پیچیده سرو کار داریم، مسیر نوآوری را سد می کند و حتی باعث سرکوب آن می شود. دلیل این امر آن است که این روش به اتخاذ تصمیم های عجولانه و خام می انجامد. برای آنکه از سرکوب خلاقیت جلوگیری کنیم، باید در برابر احساس رضایت کاذبی که از حل و فصل کردن سریع امور به دست می آوریم، مقاومت کنیم. این صبر و مقاومت یکی از ابعاد مهم عنصر خلاقیت است. بردباری و مقاومت در برابر این احساس کار آسانی نیست، به ویژه هنگامی که یک راه حل عملی و در دسترس و سریع وجود دارد و ما را وسوسه می کند همان را انتخاب کنیم و بر همان اساس کار را پیش ببریم. باید توجه داشته باشیم که بهترین راه حل ها معمولا زود به دست نمی آیند و نباید انتظار داشت تا پس از یک یا دو جلسه به بهترین راه حل دست بیابیم. دستیابی به راه حلی که واقعا خلاقانه و مطلوب است ممکن است بسیار زمان بر باشد. هرچند همه شعارهایی مشهور در دنیای مدیریت و بخش عظیمی از مطالبی که در کتابهای موفقیت و مانند آن وجود دارد مدیران را به بالا بردن سرعت تشویق می کنند، اما باید بدانیم که این رویکرد در شرایط سخت و در رویارویی با مشکلات پیچیده، تاثیر عکس می گذارد و حتی به زیان شرکت تمام می شود. در این شرایط، باید در برابر وسوسه هایی که ما را به انتخاب در دسترس ترین گزینه و پیدا کردن راه حل های سریع هدایت می کند، مقاومت کنیم. زیرا معمولا این راه حل ها اصلا خلاقانه نیستند. در عوض می بایست کارکنان و اعضای تیم را به صبر و بردباری و تلاش بیشتر تشویق کنیم و از آنها بخواهیم ایده های بیشتری فراهم کنند؛ تلاش برای دستیابی به ایده های بیشتر و عبور از مرزهای ایده ها و شرایط موجود، دقیقا همان راهی است که به ایده های خلاقانه می انجامد.

به منظور جلوگیری از اخذ تصمیم های سریع و دم دستی، همه اعضای تیم باید به این جمع بندی برسند که سرعت بالای تصمیم گیری لزوما امر مطلوبی نیست و بهتر است، حتی به طور آگاهانه، فرایند تصمیم گیری با سرعت کمتری اجرا شود. اعضای تیم باید به این باور برسند که دستیابی به یک ایده خلاقانه و پیدا کردن بهترین راه حل، ارزش زمانی که صرف آن می شود را دارد. هنگامی که تیم به این جمع بندی رسید و مقرر شد که فرایند تصمیم گیری طولانی تر شود، همه اعضا موظفند واقعا زمانی را برای اندیشیدن به مشکل و پیدا کردن راه حلی برای آن اختصاص دهند و دستاوردهای خود را با دیگران به اشتراک بگذارند. اگر پس از گذشت این زمان نیز گروه به ایده بهتری دست نیافت، آنگاه می توان به همان ایده های نخستین بازگشت و بر اساس آن عمل کرد.

توهم هوشمندی

تفکر خلاق بسیار پیچیده تر از تفکر منطقی است و بخش بزرگتری از منابع شناختی و قسمت های بیشتری از مغز ما را درگیر می کند. هنگام تفکر خلاق هر دو نیمکره راست و چپ مغز شروع به کار می کنند و بخش مربوط به حافظه نیز شدیدا فعال می شود. بر این اساس، تفکر خلاق، نسبت به تفکر منطقی، مهارتی پیچیده تر است و از نظر شناختی نیز در سطحی بالاتر از آن قرار دارد. به بیان ساده تر، تحلیل و بررسی یک ایده، از تولید یک ایده چندین برابر پیچیده تر است زیرا هنگام تولید یک ایده ما باید به طور همزمان از منابع مختلفی از دانش و اطلاعات و حافظه خود استفاده کنیم.

هنگامی که بایک راه حل بالقوه روبرو می شویم، آسان ترین راه آن است که تنها بر یکی از ابعاد آن تمرکز کنیم و به این نکته بیاندیشیم که احتمال کاربردی نبودن این ایده چقدر است و چه دلایلی ممکن است مانع از کارکرد آن شود؛ یعنی تنها بر بعد منفی موضوع تمرکز کنیم. همچنین، تمرکز بر تنها یکی از ابعاد ایده باعث می شود ذهن ما تنها بر بخش محدودی از اطلاعات مورد نیاز تمرکز کند و حافظه ما فقط بخش کوچکی از آنچه که می دانیم را بازیابی و بازخوانی کند. حال آنکه هنگام تولید ایده و یا هنگامی که با چند ایده سرو کار داریم، مغز ما با تمام قوا کار می کند و شبکه های مختلفی از اعصاب مغزی درگیر فرایند تفکر می شوند؛ در این حالت هم بخش مربوط به تخیل ما فعال است و هم بخش کارکردی مغز. در این شرایط، مغز ما تلاش می کند که به طور سلسله وار راه حل هایی خلاقانه و در عین حال کاربردی برای مساله پیدا کند. از سویی دیگر، حافظه کاربردی در مغز ما فعالانه تلاش می کند تا تمام اطلاعات مورد نیاز را فراخوانی کند و برای حل مساله به کار گیرد.

در شرایط ایده آل، شرکت ها می بایست پرداخت پاداش به کارکنان بر اساس تلاش فکری آنان باشد اما آنچه در عمل اتفاق می افتد فاصله زیادی با این اصل دارد. در ذهن اکثر افراد و حتی از نظر مدیران باسابقه، افرادی که بیشتر انتقاد می کنند و تفکر منطقی تری دارند، باهوش تر به نظر می رسند و در نتیجه پاداش بیشتری می گیرند، و در عوض، آنهایی که ذهن و تفکری واگرا و خلاق دارند و می توانند ایده های گوناگون را باهم ترکیب کنند چندان باهوش به نظر نمی رسند و از پاداش محرومند. یک پژوهش نشان می دهد از بین کسانی که در مورد یک کتاب یادداشت یا حاشیه می نویسند، آن دسته از کسانی که یادداشت هایشان همیشه انتقادی است و لحن تندی دارد باهوش تر به نظر می رسند و این دست از یادداشت ها به عنوان متن هایی هوشمندانه مورد توجه قرار می گیرند. اما فردی که در متن یادداشتش از کتابی تعریف کرده است فرد باهوشی به شمار نمی آید. صاحبنظران این پدیده را به عنوان "دام گفتار هوشمندانه" نام گذاری کرده اند.در این حالت، افراد سعی می کنند با مطرح کردن انتقادهای تند و بیان نظرات منفی و با استفاده از جمله بندی های پیچیده، خود را باهوش تر نشان دهند، نظرها را به خود جلب کنند، و مورد تشویق دیگران قرار بگیرند.

توهم هوشمندی ممکن است چندان مهم به نظر نرسد اما پیامدهای ناگوار و خطرناکی برای سازمان به همراه دارد. هنگامی که استیو جابز کنترل شرکت پیکسار را به عنوان یکی از زیرمجموعه های خود به دست گرفت، این شرکت تا مدت ها از ارایه اثری موفق به بازار ناکام بود. این درحالی است که مجموعه تحت کنترل استیو جابز متشکل از باهوش ترین و خلاق ترین افراد بود. نهایتا استیو جابز به این نکته توجه کرد که انتقادهای بی مورد و موضع گیری های منفی بیش از حد در جلسات ایده پردازی، باعث می شود که ایده های خلاقانه در همان بدو امر سرکوب شود و هرگز به مرحله عمل نرسد. در نتیجه، او یک قانون جدید وضع کرد: هیچ کس حق ندارد ایده دیگری را مورد انتقاد قرار دهد مگر آنکه پیشنهاد بهتری داشته باشد. او با وضع این این قانون ساده افراد را به سمت خلاقیت و تولید ایده تشویق کرد و میزان انتقادها و بازخوردهای منفی را به شدت کاهش داد. پس از وضع این قانون، گروه پیکسار مسیر خود را پیدا کرد، به حرکت درآمد و پس از مدتی کوتاه اثر بسیار موفق و پرفروش داستان اسباب بازی را به بازار عرضه کرد.

با بررسی دقیق فرایند خلق و بررسی ایده ها، مدیران و رهبران سازمان ها به راحتی می توانند سطح خلاقیت گروهی را بالا ببرند. مدیران باید کارکنان خود را تشویق کنند تا به جای تکروی و تمرکز بر ایده های فردی، از ایده های یکدیگر کمک بگیرند و به صورت گروهی به ایده ای جدید دست یابند. البته این به معنی آن نیست که تمام هر ایده ای می تواند بدون بررسی و ارزیابی مورد تایید قرار گیرد و اجرایی شود، معنای خلاقیت گروهی و استقبال از تمام ایده ها آن است که باید جوانب مثبت و منفی ایده ها به طور هم زمان مد نظر قرار گیرد. بهترین رویکرد برای ترویج خلاقیت گروهی اتخاذ رویکرد "بله، اما..." است. یعنی هر ایده ای که مطرح می شود حاوی نکات مثبتی است که می تواند مورد توجه و تایید قرار بگیرد، و در عین حال دارای نکات منفی و کاستی هایی است که می توان برای بهبود آن تلاش کرد.

توهم طوفان فکری

مدتی پیش یکی از همکاران من مدیریت گروهی را به عهده گرفت که قصد داشت شخصی را به عنوان مدیر تحقیقات یک دانشگاه شناسایی و استخدام کند. این گروه از افراد متنوعی تشکیل شده بود از جمه اعضای هیات علمی، کارکنان دانشگاه، و حتی دانشجویان و همه این افراد به صورت مجازی با یکدیگر همکاری می کردند. او پس از مدتی دریافت که هنگامی که برای تولید ایده های جدید از روش طوفان فکری استفاده می کند نتایج مطلوبی به دست نمی آورد زیرا افرادی که پایگاه اجتماعی چندانی ندارند، مانند داشنجویان، مشارکت چندانی در بحث نمی کنند و در بسیاری از موارد با خودسانسوری، از ابراز عقیده هایشان خودداری می کنند. برای حل این مشکل، مقرر شد پس از هر جلسه ای که برای تصمیم گیری تشکیل می شود، جلسه دیگری نیز تشکیل شود. این جلسه هدف دیگری داشت؛ هدف و دستور این جلسه، بررسی فرایند تصمیم گیری بود. قوانین این جلسات با جلسات قبلی تفاوت داشت؛ به عنوان مثال روشی در نظر گرفته شد که بر اساس آن همه افراد حق رای و فرصت ارایه نظر داشتند، حتی دانشجویان، همچنین قوانین تصمیم گیری نیز متفاوت بود و طوری تنظیم شده بود که به که تک تک افراد حاضر در جلسه اجازه می داد در بحث ها مشارکت کنند. اگرچه برگزاری این جلسات فریند بسیار زمان بری بود، اما در نهایت همین جلسات اضافی بود که باعث شد گروه به هدف خود دست یابد و فرد مورد نظر را شناسایی و استخدام کند.

اکثر افراد نسبت به جلسات طوفان فکری رویکرد مثبتی دارند و اگر از آنها بخواهید این جلسات را توصیف کنند در جواب خواهند گفت: افراد گوناگون دور هم جمع می شوند، در فضایی پر انرژی و خلاقانه و مبتنی بر همکاری، در تمامی بحث ها مشارکت می کنند و نتیجه کار نیز تعداد بسیار زیادی ایده خلاقانه است. به بیان ساده تر، اکثر افراد گمان می کنند ایده پردازی یک کار گروهی است و رابطه تنگاتنگی با همکاری بین افراد دارد. اما متاسفانه این امر حقیقت ندارد.

جلسات طوفان فکری جلسات مفیدی هستند اما نه به این دلیل که این جلسات باعث می شود ایده های بسیار زیادی خلق کنیم، بلکه علت آن اثر اجتماعی است. حضور در جلسات طوفان فکری نوعی حس ارتباط اجتماعی و حس گروه بودن به ما القا می کند که باعث می شود افراد حاضر در جلسه از آن لذت ببرند؛ اکثر افراد این حس لذتبخش بودن را با کارایی و اثربخشی واقعی اشتباه می گیرند و تصور می کنند جلسه به نحو مطلوبی پیش رفته است. حال آنکه در بسیاری موارد، فقط یک جلسه لذت بخش داشته ایم که کمک چندانی به دستیابی به ایده های خلاقانه نکرده است. نوع دیگری از جلسات طوفان فکری نیز وجود دارد که در آن، افراد پیش از آنکه ایده شان را در گروه و در حضور دیگران مطرح کنند، درباره آن می اندیشند و آن را مستقل از دیگران بررسی می کنند. به این جلسات، جلسات طوفان فکری اسمی می گویند. در عمل، جلسات طوفان فکری اسمی اثربخشی بسیار بیشتری نسبت به جلسات معمول طوفان فکری دارند، به ویژه هنگامی که گروه طوفان فکری از اعضای متنوعی تشکیل شده است تنوع بالایی دارد. در تایید این سخن می توان به تحقیقی که در دانشگاه ییل انجام شد اشاره کرد؛ این تحقیق نشان داد هنگامی که افراد به صورت فردی به ایده پردازی مبادرت می کنند، و پس از بررسی های اولیه، آن ایده ها را در گروه مطرح می کنند، نسبت به زمانی که افراد به صورت گروهی ایده پردازی می کنند و به طور همزمان نیز به بررسی ایده ها می پردازند، نتیجه نهایی مطلوب تر است. یعنی در حالت اول، هم کیفیت ایده ها بالاتر است و هم کمیت آنها و این تاییدی است بر کارایی بیشتر جلسات طوفان فکری اسمی.

افراد ممکن است به دلایل مختلف از بیان ایده هایشان منصرف شوند و به این صورت به فرایند خلاقیت گروهی آسیب بزنند. دلایلی نظیر پیدا نکردن فرصت مناسب برای بیان ایده، ترس از قضاوت دیگران و دریافت بازخورد های منفی، و عدم احساس امنیت روانی به دلیل ساختار گروه، و همچنین عدم همکاری و مشارکت و پنهان شدن پشت دیگر اعضا، آسیب هایی هستند که باعث ایجاد اختلال در فرایند خلاقیت گروهی می شوند.

برای جلوگیری از این پدیده و به منظور تشویق افراد به ایده پردازی، مدیران می بایست روش هایی را به کار گیرند که از افراد در برابر فشارهای گروه حمایت کند. به عنوان مثال می توان پیش از شروع جلسه، از ایده های تک تک افراد باخبر شد. سپس، می توان در جلسه ای دیگر و در زمانی دیگر، به صورت گروهی در مورد ایده ها بحث کرد. به عنوان مثال می توان یک ایده را مطرح کرد و از دیگران خواست درباره آن نظر بدهند و سعی کنند آن ایده را بهبود ببخشند. اگر جلسه به صورت آنلاین برگزار می شود و امکان برگزاری جلسه حضوری وجود ندارد، می توان از روش های دیگری برای ایجاد حس اعتماد و همکاری استفاده کرد.

به عقیده بسیاری از رهبران کسب و کار و مدیران با تجربه، خلاقیت و نوآوری ارتباط تنگاتنگی با ایجاد مزیت رقابتی دارد. تحقیقات نشان می دهد شرکت هایی که حمایت از خلاقیت و نوآوری را به عنوان یکی از ارزش های محوری در فرهنگ سازمانی خود تعریف کرده اند، سه برابر شرکت هایی که اهمیتی برای آن قائل نیستند، سودآورند. بر این اساس مدیرانی که قصد دارند خلاقیت را در سازمان خود ترویج کنند می بایست از سه خطای فکری رایج که در این مقاله به آن اشاره شد بپرهیزند. لازمه این کار آن است که شرکت ها از مشارکت همگانی کارکنان حمایت کنند و برای آن سیاست ها و دستورالعمل های روشنی تعریف کنند؛ با استفاده از سبک های رهبری مشارکتی فرصت اظهار نظر را برای همه کارکنان به طور مساوی فراهم کنند؛ برای سازمان ساختارهایی حمایتی تعیین کنند؛ و برای این کار بودجه ای شفاف تنظیم کنند. امروزه، خلاقیت و تعریف و پیاده سازی برنامه های حمایتی برای آن یک امر ضروری برای شرکت ها به حساب می آید تا جایی که می توان گفت در یک اقتصاد خلاق، تعریف و اجرای برنامه های ارتقا خلاقیت، تنها راه ایجاد انگیزه در کارکنان و جلب مشارکت آنهاست.

منبع : مدرسه کسب و کار هاروارد - ترجمه شده توسط تیم محتوای آیدی پی