تنش های مهم در محیط های کاری ترکیبی (هیبرید)

مدیریت چالش ها و تنش های محیط های کاری ترکیبی (ترکیبی از دورکاری و حضور در شرکت)، برای همه مدیران کار دشواری است. حتی مدیرانی که به فرهنگ سازمانی فراگیر معتقد هستند نیز گاهی نمی توانند به درستی چالش های سازمان شان را مدیریت کنند و از تشخیص عملکرد و سیاست صحیح عاجزند. اما نکته اصلی این است که در این مورد، مدیران نباید به دنبال پیدا کردن روش صحیح باشند. بلکه به جای آن باید به دنبال کاهش و برطرف کردن تنش های کاری باشند که در محیط های کاری ترکیبی بسیار رایج است. سه نوع تنش که در محیط های کاری هیبرید بسیار شایع است عبارت است از: ایجاد تعادل بین اجبار کارکنان برای حضور و در دسترس بودن دائمی در مقابل اعطای اختیار برای انتخاب زمان حضور و محل کار به آنها؛ ایجاد تعادل بین احساس تنهایی و انزوا در مقابل نقض زیر پا گذاشته شدن حریم خصوصی کارکنان؛ ایجاد تعادل بین شیوه هایی که برای کارکنان امکان پذیر است در مقابل شیوه هایی که برای کارکنان مطلوب است. در این مقاله قصد داریم به بررسی راه حال هایی بپردازیم که بتوان به کمک آن، این تنش ها و چالش ها را برطرف کرد. 
پیاده سازی محیط های کاری ترکیبی و پیشنهاد ساعت کاری شناور در ابتدا راه حلی آسان و موقت برای مواجهه با همه گیری کرونا بود. اما با اینکه همه گیری کرونا رو به پایان است، این مدل کاری در بین شرکت ها رواج بیشتری می یابد و روز به روز در شرکت های بیشتری پیاده سازی می شود تا جاییکه در حال تبدیل شدن به به شیوه ای نرمال برای کارکردن در شرکت های امروزی است. همه گیری کرونا باعث ایجاد نابرابری های بسیاری در محیط های کاری شده است. نابرابری هایی در حوزه میزان دسترسی نیازمندان به مراقبت و نگهداری، نابرابری های جنسیتی، و حتی نابرابری هایی که به دلیل سن افراد ایجاد شده است. هرچند امکان بهتر شدن و کاستن از این نابرابری ها وجود دارد، اما چگونگی آن چندان مشخص نیست و حتی مدیرانی که به برابری و فرهنگ های فراگیر اعتقاد دارند نیز در راه کاستن از این مشکلات چندان موفق نبوده اند. دلیل اصلی این امر آن است که بخش های مختلف یک سازمان مانند هم نیستند و تفاوت هایی دارند که باعث می شود سیاست ها و شیوه هایی که برای یک بخش مفید است برای بخشی دیگر مشکل ساز باشد. به همین دلیل، هر برنامه ای که از سمت مدیر سازمان اعلام می شود باعث رضایت بخشی از کارکنان می شود، حال آنکه بخشی دیگر احساس نابرابری خواهند کرد. 
بنابر این، هنگامی که یک سازمان می خواهد شیوه ای برای برنامه ریزی برنامه کاری کارکنان خود ارایه دهد معمولا به سه نوع تنش و چالش مواجه خواهد شد. سه نوع از مهم ترین تنش هایی که مدیران سازمان ها در چنین شرایطی با آن روبرو خواهند شد عبارتند از:
•    کارکنان آزادند تا هر زمان و در هر مکان (خانه یا شرکت) که می خواهند کار کنند اما باید همیشه در دسترس باشند و در صورت لزوم در محل کار خود حاضر باشند.
•    کارکنانی که به صورت دورکاری کار می کنند احساس تنهایی و انزوا می کنند یا به واسطه تماس های کاری دائمی با شرکت احساس می کنند حریم خصوصی شان نقض شده است.
•    شیوه ها و برنامه ها و اقداماتی که در شرایط کاری ترکیبی برای کارکنان امکان پذیر هستند و شیوه ها و برنامه ها و اقداماتی که به نفع کارکنان است و موجب ارتقا و پیشرفت آنان می شود.

نحوه برقرای تعادل میان این موارد برای هر شرکت به نحو متفاوتی امکان پذیر است و نمی توان نسخه ای یگانه برای همه شرکت ها پیچید زیرا هر سازمان اولویت های متفاوتی دارد و انتظارات و علایق کارکنان با یکدیگر متفاوت است. با این وجود، شناخت و آشنایی با ابعاد مختلف این تنش ها نقطه شروع بسیار خوبی برای حل آنهاست و به مدیران کمک می کند تا برای حل آنها برنامه ریزی کنند.
تنش نخست: آزادی در انتخاب ساعت کاری در مقابل همیشه در دسترس بودن 
نخستین تنشی که مدیران باید با آن روبرو شوند و برای آن چاره ای بیاندیشند این است که آیا می توان به کارکنان اجازه داد که هر زمان که خودشان می خواهند کار کنند و ساعت کاری شان را خودشان تعیین کنند یا اینکه باید آنها را مستقیما یا به طور غیر مستقیم مجبور کرد که همیشه در دسترس و در محل کار حاضر باشند. تحقیقات نشان می دهد از نظر مدیران و کارفرمایان، "کارمند ایده آل" کسی است که در تمام طول روز، در تمام روزهای سال، و تمام سال های خدمت در دسترس باشد و در شرکت حضور داشته باشد. اما متاسفانه در دوران همه گیری کرونا، کارمند ایده آل بودن کار دشواری است به ویژه برای زنان. زیرا زنان به جز وظایف کاری، در محیط خانه نیز در نقش مراقب سایر اعضای خانواده وظایفی بر عهده دارند. 
اگر به کارکنان اجازه بدهیم زمان کاری خود را خودشان انتخاب کنند، اما در مقابل از آنها بخواهیم مشخص کنند که دقیقا چه ساعت ها و چه زمانی نمی توانند یا نمی خواهند در دسترس باشند، می توان تا حد مطلوبی از شدت این تنش کاست. تحقیقات نشان می دهد اگر اجازه دهیم کارکنان برنامه کاری شان را خودشان تنظیم کنند اما بر اجرای درست آن نظارت و کنترل داشته باشیم، نه تنها آنها بیشتر و بهتر به وظایف خود می پردازند، بلکه احساس بهتر و رفاه بیشتری نیز خواهند داشت. اما باید به این نکته توجه کرد که اگر شرکتی چنین برنامه ای را در پیش گرفت، دیگر نباید در طول روز و در زمانی که کارکنان موظف به انجام کار نیستند به آنها پیام یا ایمیل بدهد، به آنها کاری را محول کند، و انتظار انجامش را داشته باشد. در دوران همه گیری کرونا، متوسط ساعت کاری بسیاری از کارکنان افزایش یافته است زیرا بسیاری از کارکنان مجبورند بیش از ساعت کاری شان آنلاین و در دسترس باشند و پس از اتمام ساعت کاری نیز پیام ها و ایمیل هایی دریافت می کنند که مجبورند به آن پاسخ دهند. این شرایط منحصر به دوران همه گیری کرونا نیست؛ در بسیاری از مشاغل که مرز میان ساعت کاری و ساعت استراحت افراد مشخص نیست و ماهیت کار طوری است که فرد نمی تواند زمانی را به خود و به زندگی شخصی اش اختصاص دهد و کار را تعطیل کند، میزان احساس خستگی و فرسایش کاری بسیار بیشتر از مشاغلی است که چنین نیستند. 
یک راهکار مناسب که بسیاری از شرکت ها برای کاستن از این تنش به کار گرفته اند محدود کردن و یا ممنوع کردن ارسال پیام های کاری در ساعت های غیر کاری است. به عنوان مثال می توان ارسال پیام های کاری و یا ایمیل ها را بعد از ساعت ده شب ممنوع کرد؛ به این صورت که پس از ساعت ده شب، تمامی تماس ها باید به روز کاری بعد موکول شود. همچنین می توان در پایان هر ایمیل، کنار نام و امضا فرستنده، جمله ای اضافه کرد که به نوعی این امر را به مخاطب ایمیل یادآوری کند. جمله ای نظیر "ساعات کاری من لزوما با ساعات کاری شما یکسان نیست و ممکن است متفاوت باشد، بنابر این نیازی نیست در ساعات غیر کاری به این ایمیل پاسخ دهید" . به کمک این موارد می توان این فرهنگ و رفتار را بین کار کنان تثبیت کرد.
راهکار دیگر این است که شرکت برای خود یک برنامه مدون ساعات غیر کاری تعیین کند به طوری که ساعات کاری و غیر کاری همه واحدها و افراد از پیش تعیین شده باشد. گروه مشاوران بوستون چنین نظامی را برای سازمان خود پیاده کرد و نتیجه آن بسیار مطلوب بود. پس از اینکه هر شخص برنامه از پیش تعیین شده ای برای ساعات کاری خود تعیین کرد برنامه های افراد به همه شرکت اطلاع رسانی شد، رضایت شغلی کارمندان این شرکت افزایش چشمگیری یافت. همچنین تمایل به ماندگاری در میان کارکنان افزایش یافت و میزان احساس تعادل بین زندگی کاری و شخصی در بین کارکنان روندی صعودی پیدا کرد.

تنش دوم: تنهایی و انزوا در مقابل از دست دادن امنیت و آسایش حتی در خانه
دومین تنشی که کارکنان با آن روبرو می شوند و سازمان ها برای کاستن از آن باید تدابیری بیاندیشند برطرف کردن حس دوگانه و متضادی است که کارکنانی که مشغول دورکاری هستند تجربه می کنند: احساس تنهایی و انزوا و در عین حال احساس نقض حریم خصوصی و سلب آسایش. همه گیری کرونا به ما یادآوری کرد که یکی از نیروهای انگیزاننده ای که باعث می شود کارکنان هر روز صبح از خواب برخیزند و به محل کار بیایند، حس ارتباط با دیگران است. ارتباط با دیگران، هرچند خیلی اندک هم باشد، باعث ایجاد حسی مثبت در افراد می شود و عمیقا به آنها این احساس را می دهد که عضوی از یک تیم هستند، با افرادی دیگر هویت مشترکی دارند، و به یک سازمان تعلق دارند. بنابر این، مدیران باید شرایط و زیرساخت های ارتباطی بین افراد سازمان را فراهم کنند و فرصت برقراری ارتباط بین افراد را در دوران همه گیری کرونا فراهم کنند. با توجه به اینکه بخش بزرگی از افراد به دورکاری مشغولند، اهمیت ابزارهای اجتماعی و ارتباطات بیش از پیش است. اما نکته مهم آن است که ایجاد بستر ارتباطی بین افراد نباید باعث شود آنها آسایش خود را از دست بدهند و دائما در معرض دریافت پیام ها و ایمیل های کاری باشند به طوری که احساس کنند امنیت و آسایش آنها مورد تعرض واقع شده است. تحقیقات نشان می دهد بسیاری از افرادی که به دورکاری مشغولند، کار از خانه را مخل آسایش خود می دانند؛ محیط خانه که پیش از این محلی امن و سرشار از آسایش بود، دیگر امن به نظر نمی رسد زیرا استرس و فشار کاری به خانه منتقل شده است و افراد در خانه خود نیز زیر بار نگاه چشم های همکاران و مدیران و افراد غریبه و آشنا قراردارند.
برای از بین بردن حس تنهایی راهکارهای بسیاری وجود دارد. به عنوان مثال شرکت ها می توانند هنگام توسعه زیرساخت های ارتباطی، پیوندهای دوستی میان کارکنان و ارتباطات شخصی و غیرکاری را نیز در نظر بگیرند و برای حفظ و تحکیم آنها امکاناتی فراهم کنند. بررسی ها حاکی از این است که بسیاری از شرکت ها زمانی را برای چت های خصوصی و گفتگوهای غیر کاری در نظر می گیرند و یا کانالی برای این ارتباطات طراحی کرده اند. این کانال ها مختص ارتباطات و گتفگوهای غیر کاری است و به کارکنان اجازه می دهد تا به کمک آن درباره فیلم مورد علاقه شان، تعطیلات آخر هفته، و خاطرات گذشته شان آزادانه گفتگو کنند. همین اقدامات کوچک نیز می تواند تا حد زیادی از احساس تنهایی بکاهد و مانع از سرخوردگی کارکنان شود.
برای اینکه این ارتباطات به طور اخص، و ارتباطات کاری به طور عام، برای کارکنان و حریم خصوصی شان مزاحمتی ایجاد نکند و آسایش آنها را به هم نریزد، باید به کارکنان این اطمینان را بدهیم که حضور در فضای ارتباطی شرکت اجباری نیست و آنها آزادند هر زمان که می خواهند در آن حضور بیابند و اگر احساس راحتی نمی کنند می توانند ارتباطشان را با دیگران قطع کنند. میزان ارتباط با دیگر همکاران و زمان و چگونگی آن باید به عهده خود شخص باشد، نه اینکه از طرف شرکت و به صورت از بالا به پایین تعیین شود. راهکارهای دیگری هم وجود دارد، به عنوان مثال بسیاری از جلسات می تواند بدون تماس تصویری و فقط از طریق ارتباط صوتی انجام شود تا از شکل گیری احساس نقض حریم خصوصی در کارکنان جلوگیری کند. راهکار دیگر استفاده از بکگراندهای نرم افزارهای ارتباطی است. به عنوان مثال، شرکت می تواند از همه افراد بخواهد تا در جلساتی که به صورت ویدئو کنفرانس برگزار می شود از بکگراندی متحدالشکل که توسط شرکت طراحی شده است استفاده کنند. هنگامی که چنین درخواستی از طرف شرکت مطرح می شود، کارکنان حس بهتری خواهند داشت. زیرا در غیر این صورت، اگر برخی از افراد از چنین بکگراندهایی استفاده کنند و برخی دیگر نه، اینطور به نظر می رسد که برخی از افراد در حال پنهان کاری هستند یا چیزی برای پنهان کردن دارند. اما هنگامی که شرکت از همه کارکنان می خواهد از یک بکگراند استفاده کنند، نه تنها بر هویت و همبستگی سازمان تاکید کرده است، بلکه دیگر هیچ کس نسبت به این کار، احساسی منفی نخواهد داشت.

تنش سوم: آنچه که امکانپذیر است در مقابل آنچه که مطلوب است
آخرین نوع از تنش که قصد داریم به آن بپردازیم، تنش میان برنامه ها و اقداماتی است که پیاده سازی آنها در سازمان امکان پذیر است و آنچه که مطلوب است و باعث سودآوری می شود. شکل گیری مفهوم دورکاری و محیط کار ترکیبی نویدبخش این بود که افراد می توانند از خانه کار کنند و دیگر نیازی به حضور فیزیکی در محل کار نیست. مطالعات بسیاری نشان می داد، فراهم شدن امکان کار از خانه باعث می شود که افراد، به ویژه مادران شاغل، فرصت بیشتری برای رسیدگی به وظایف کاری و وظایف مادرانه خود داشته باشند. همچنین، این تحقیقات نشان می داد که به واسطه ی انعطاف در ساعت و شرایط کاری، زنان خانه دار و مادران نیز می توانند به مشاغل مهم و مطلوب دست یابند و در عین حال از انجام وظایفی که در خانه دارند نیز عقب نمانند.
انتظار می رود که محیط های کاری در آینده انعطاف پذیری بیشتری داشته باشند و نه تنها در مورد انتخاب ساعت کاری، بلکه در مورد انتخاب محل انجام کار نیز به کارکنان آزادی عمل بدهند. حال آنکه تحقیقات نشان می دهد، افرادی که از این امکان جدید استفاده می کنند هزینه آن را به طرق مختلف می پردازند. به این معنی که هرچند کارکنان اجازه دارند محل کار و ساعت کاری خود را خودشان انتخاب کنند، اما کارکنانی که ترجیح می دهند در شرکت حاضر شوند و یا آنهایی که می توانند دائما در دسترس باشند، نسبت به دیگران ارجحیت دارند و هنگام استخدام یا دریافت ترفیع و ارتقا، در اولویت قرار دارند. این امر باعث می شود افرادی که از برنامه های ساعت کاری منعطف و حق انتخاب محل کار استفاده می کنند به عنوان افرادی که تعهد کاری چندانی ندارند و چندان قابل اعتماد نیستند شناخته شوند. اگرچه روی کاغذ، افراد حق دارند درباره ساعت و محل کار خود تصمیم بگیرند، اما از نظر شرکت ها و مدیران، فقط کارکنانی که در شرکت حاضر می شوند و ساعت های طولانی تری در شرکت می مانند شایسته پاداشند.
به نظر می رسد تاثیرات منفی این تنش برای زنان شاغل بیشتر است. شرکتی را تصور کنید که به کارکنانش اجازه می دهد که اگر تمایل دارند می توانند بعضی روزها کارهایشان را از خانه انجام دهند. به دلیل آنکه معمولا زنان بیشتر از مردان به فعالیت های مربوط به خانه داری مشغولند، احتمالا این طراح برای زنان جذاب تر باشد و بیشتر زنان از آن استقبال کنند و از آن استفاده کنند. اما مردان، به دلیل اینکه وظایف کمتری در خانه دارند، ترجیح بدهند که از این امکان استفاده نکنند و در تمام طول هفته در شرکت حاضر باشند و به صورت حضوری کار کنند. این امر باعث می شود رفته رفته حضور زنان در محیط کار کمرنگ تر شود، فعالیت ها و تلاش هایشان به چشم نیاید. همچنین، به دلیل دورکاری، فرصت شبکه سازی و گسترش روابط شخصی شان را در محیط کار از دست می دهند. ترکیب این عوامل باعث می شود شانس ارتقا و ترفیع در بین زنان کاهش یابد و مسیر رشد و پیشرفت شان از سایر همکاران دشوار تر باشد.
به همین دلیل، مدیران، کارکنان زبده و رده بالا، و کسانی که در خانه وظایف زیادی به عهده ندارند نیز باید، با هدف حمایت از زنان خانه دار که احتمالا بیشتر از دیگران دورکاری می کنند، بخشی از وظایف خود را از خانه و خارج از شرکت کار کنند. به این ترتیب نوعی برابری در بین افراد ایجاد می شود. به عنوان مثال، اکثر رهبران و افراد رده بالای شرکت را مردان تشکیل می دهند. اگر این مردان نیز از این برنامه ها حمایت کنند می توانند به عادی سازی دورکاری کمک کنند و دیگر دورکاری به عنوان مانعی بر سر رشد و ارتقا شغلی در نظر گرفته نخواهد شد.
مدیرانی که به این تنش ها اهمیت می دهند و در راستای کارستن از اثرات آنها حرکت می کنند می توانند فرهنگ جامع و فراگیر را در شرکت خود پیاده سازی کنند؛ فرهنگی که همه افراد را فارغ از جنسیت و سطح سازمانی، به عنوان عضوی ارزشمند برای سازمان در نظر می گیرد. شناسایی و تلاش برای کاستن از این تنش ها باعث می شود فرهنگ جامع و فراگیر سازمانی سریع تر و راحت تر به مرحله اجرا برسد.
برای کاستن از این تنش ها، سازمان ها باید روش های گوناگونی را تجربه کنند. این تلاش باید ادامه دار باشد تا زمانی که: کارکنان، هرچند دور از هم هستند و ممکن است ساعات کاری متفاوتی داشته باشند، باهم ارتباطی صمیمی داشته باشند و اهمیت تلاش های دیگر کارکنان را درک کنند؛ احساس تعلق به یک گروه و عضویت در آن را داشته باشند، هرچند دور از هم کار می کنند؛ و احساس کنند هرچند در روش و نوع انجام کار با دیگران متفاوتند، اما در زمینه ارتقا شغلی و دریافت پاداش با دیگران برابرند. هرچند همه گیری کرونا باعث شکل گیری انواع مختلفی از نابرابری در محیط کار شده است، اما، با کاستن از تنش های محیط های کاری ترکیبی و تلاش برای پیاده سازی فرهنگ سازمانی جامع و فراگیر، می توان شرایط حمایتی تری برای کارکنان ایجاد کرد و آینده را طور دیگری رقم زد. 

بابی توماسون؛ استادیار علوم رفتاری کاربردی در کالج کسب و کار گرازیادیو
جنیفر فرانزک؛ استادیار تئوری سازمان و مدیریت در کالج کسبو کار گرازیادیو

منبع : مجله کسب و کار هاروارد - ترجمه شده توسط تیم محتوای آیدی پی